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 市场商讨

阿联酋做为中东地区的石油富国,是我公司传统的承包工程市场。中国公司自八十年代初期进入阿承包市场以来,经历了阿联酋八十年代中期的建筑高潮。八十年代后半期,由于城市基础设施建设基本完成,石油收入下降,建筑市场逐渐趋向低潮。进入九十年代后,虽受到海湾战争的短期影响,但是近几年由于油价上涨,石油收入增加,再加上阿政府实行开放和多元化的经济政策,经济快速发展,使承包工程市场再现辉煌。现结合中国公司在阿经营实践就以下六个方面做一下探讨:

 

1. 稳定繁荣但竞争激烈的承包市场:

阿社会安定、经济繁荣,人均GNP1.6万美元以上;支付有保证,币值十几年坚挺不变;基本无税收;通过当地公司得到的项目可拿到25%的工程预付款,履约保函可一般为5%-10%;阿每年承包市场发包额40亿美元以上;加之阿市场较为完善和规范,故该市场在中东地区一直一花独秀,被誉为"承包商的天堂"

恰恰由于上述原因,导致世界各地的承包商纷涌而至,造成阿承包工程市场的激烈竞争,对于刚刚跨入市场经济不久的中国公司来讲,无疑是一个严峻的考验。近两年进入阿市场的国内建筑公司,几年前在国内还是“皇帝的女儿不愁嫁”,在被窗口型的国际公司带出来后,面临残酷的生存竞争,一套运行机制还没有调节过来,还是国内的作风和责任观念,一个项目赔几十万甚至上百万美元已屡见不鲜。同时,阿市场亦不同于发达国家完善的承包市场,国际上通行的FEDIC条款在此有时会被曲解和违背;业主与承包商的关系,总包商与分包商的关系是完全的买方市场模式;行政、司法偏向于保护当地人利益;甚至有时候是人治多于法治;阿拉伯人是世界闻名的商人,善做生意但有时个别商人难免纠缠不清,遇人不淑使中国公司时有上当受骗之感。

总之,该市场是机会与挑战并存,中国公司欲进入阿市场,应多做调查,多方考证项目情况,既应看到市场的繁荣,也应从深层次看到风险,摸清实际的水深水浅,避免盲目投入。

 

2.“窗口”式合作与自营的关系:

随着我国对外开放政策的不断深化,近年来,由外经贸部批准的具有承包劳务经营权的公司迅速增加,目前已逾八百家。新获经营权的公司中,实体建筑施工企业所占比重加大,这些企业有一些是由各地方的窗口型的国际经济技术合作公司(简称国际公司)带出国干过项目,或分包过劳务;有一些则直接有国外组织施工的经验,有一些则属于初次迈出国门。综观十几年来我国公司在阿联酋经营的工程项目,国际公司与地方实体的窗口型合作往往收效甚微,项目亏损比率较大,双方扯皮事较多,即便勉强将项目搞完,国际公司亦仅有25%的“牌子费”,而为协调和开拓项目所设经理部的日常开支却常常超过上述收人。由于内部经常扯皮,加之其它原因造成所承包的项目拖期,业主警告要收回项目、没收保函或是总包要求收回项目以保函做抵等等严重情况屡屡发生。

由窗口型公司开出保函,建筑单位具体组织实施的项目,建筑单位往往缺乏高度的责任感,对项目的成败无切肤之痛,在项目出现问题的时候,逃避责任,甚至很多时候,要求窗口公司“同舟共济”,推翻原转包合同中的责任划分,要窗口公司出流动资金、认赔项目损失等等。窗口公司为保住保函、维护声誉,常常被迫就范。96年,南京国际公司转包给江苏某建筑单位的六幢住宅楼项目,在项目出现波折协商未果的情况下,建筑单位不打招呼,一走了之。南京公司为了保住保函,维护对外信誉,不得不仓促上阵自行实施该住宅项目。

即使由建筑单位自己开出了部分对外保函,建筑单位对涉外合同的严肃性也缺乏深刻的认识。如某公司在拿项目时预测利润回报有20%,项目开始实施后不久却又认定要赔钱,以致在未与窗口公司协商,也未征求经商处意见的情况下,一意孤行,突然决定并通知外方总包商停止实施项目,摆出与窗口公司扯皮,打官司的架式,而丝毫不顾马上将被没收多达近一百万美元的预付款保函(由窗口公司开出)和四十余万美元的履约保函(由建筑单位在国内向国际公司开出银行担保后国际公司向外方开出),对中国公司在阿声誉造成不良影响。

进行自营项目的公司,如果经营得当,则有丰厚的回报。如在阿市场十几年来运作良好的中国土木工程公司,所有自营项目都达到20%以上的毛利水平,这还不包括每个项目施工队所上交的7%的管理费。据中土公司介绍,由于在阿经营班子较大,每年运营成本近25万美元,如果靠25%的窗口公司管理费,则需有近1000万美元的营业额,在阿市场每年要做到这个规模谈何容易,且项目稍有波折,由于是建筑单位自己实施,窗口公司缺乏控制,极易造成损失。多年的经验证明“在阿经营项目要以自营为主,窗口合作为辅”。目前,中土公司在阿项目都是自营,每个项目由该公司派出项目经理、工程师和财务人员等主要管理人员,不仅能保证20%以上的项目回报,而且锻炼了自己的管理队伍,为以后在阿扩大经营和总公司的发展储备了过硬的力量。目前,中土公司在阿业务蒸蒸日上,其有效的管理模式已得到在阿中国公司的重视和借鉴。

前面提到的南京公司六幢住宅楼项目在南京公司被迫自营后,虽然工期由于前期延误,最后由一年拖为近三年,南京公司仍是基本持平完成了该项目,且赚了一套施工机械。如果没有拖期,该项目的回报据称亦应在20%以上。可见,在阿经营项目以"自营为主、窗口合作为辅"确有其独到之处。

 

3.“窗口式”项目合作的管理:

信息灵、涉外经验丰富、项目承揽能力强是窗口型国际公司的优势。不少国际公司在多年的经营中逐步向实体型公司过渡,并成为实力雄厚、规模庞大的企业集团,已具有相当强的自营项目的能力,但窗口式项目合作方式仍代表了许多国际公司和建筑队伍目前的经营做法,尤其是在我国推行外贸代理制大方向下,外经企业的窗口式合作符合优势互补的发展原则,亦是对外承包工程项目的发展方向之一。但在阿进行窗口型合作的国际公司在选择国内合作伙伴时则须慎之又慎;同样,国内建筑公司在与驻阿国际公司合作时须对阿市场进行充分了解,在严格的买方市场前提下,切不可将国内一些不规范的做法带到这个对承包商违约处罚十分严厉的市场来,国内体制与此处不同,建筑单位一定要深刻理解对外合同的严肃性,拿项目前大话吹上天、手段用其尽,拿到项目实施后再讨价还价或抱怨上当受骗之类的做法在阿根本行不通,甚至在国内可能合理的项目配合费、超标费等,这里也几乎没有多大回旋余地。总之,进行窗口式合作的双方一定要在相互充分了解、信任并对项目有深入的调查研究、多方求证的基础上再进行合作为妥。

 

4. 与当地公司的合作关系:

由于阿政府实行广泛的富民政策,要求外国公司在阿注册须与当地人合作且由当地人持有51%以上的股份,实际上在股份组成中,阿方当地人往往并不投入而是名义上持股(双方另有协议规定),阿方合作伙伴不参与合资公司经营,只是由其每年出面更新合营执照,从而收取一定“"担保费”。中方合伙人的长期签证即以该合资公司名义办理。一般情况下,只要按期支付保费,与阿方合作都较为顺利。但由于有时保费数额较大、公司经营不善盈利太少或产生亏损时,中方合伙人即不愿按期支付保费或与阿方合伙人讨价还价;有的则另行寻找更有实力、收费更低或者更本不收保费而采取以拿项目后收取佣金形式的阿方公司或个人合作;作为后者在更换阿方合伙人前,一定要及时解除与前任合伙人的合作关系,了清“保费”问题,避免其从中作梗。如前不久,某公司因未及时解决保费问题,阿方拒绝为该公司新任驻阿经理人员办理长期签证,该司两名同志不得不长期持访问签证,每三月“躲签”到邻国一次,以便再次入阿获得三个月停留期。由于频繁离开项目现场对工程进度难免造成不良影响。

目前,在阿中资公司大部分采取分包形式承揽项目,如何处理好与总包的关系亦成为能否顺利完成项目的重要课题。由总包处分包的项目,总包往往拿走13%的佣金后,不再参与项目的实施,而由分包商开出预付款及履约保函,全面负责工程。总包能拿佣金既与阿联酋政府的富民政策有关,即当地公司拿标与外国公司比较可以有7%的价格优势;当地公司可以获得高达25%的工程予付款。另一方面,与总包商承揽项目及斡旋项目的活动能力分不开。这种干拿佣金说破是项目利润,甚至是亏了也照拿不误;其实对总包来讲,尽管做为名义上的承包商,对项目也承担着较大的风险和责任,因为项目的成败关系到该承包商在承包市场的声誉和地位,对其今后承揽项目及其它经营活动都有较大的影响。所以在项目出现困难时,总包亦会想出种种办法为中国分包商“排忧解难”,最近一个项目中,总包甚至以个人名义向出现资金短缺的中国公司提供贷款,希望中国公司能够把项目搞完,不要中途撒手,否则业主没收保函,对总包也十分不利。

96年,前述南京公司六幢楼项目中,在施工单位突然撤走而南京公司被迫接过项目后又缺少完成项目流动资金的情况下,南京公司驻阿经理提出以个人护照做抵押希总包借款完成项目,总包非常高兴,看到了维护声誉的希望,不要护照抵押,拿出100万迪拉姆支持项目,该项目最后的顺利完工,总包商及时的资金支持起到了关建作用。另有一次与某公司合作的总包到经商处谈情况时,表现出对项目进展焦急万分的迫切心情,他自己不仅多次到工地现场奔劳,并带病在烈日炎炎之下,中方现场经理都躲在空调房里休息的时候,亲自为现场工人搬水鼓劲,清算用工、点理材料。总包对自己市场声誉的担心常常胜过对某一项目佣金的关心,有时在项目出现波折时,甚至提出只要中国公司立即采取行动如期完成项目,可以不要佣金。在这些时候,我们也看到了阿联酋商人敬业、责任感强、重名誉等可贵之处。

 

5. 良好的管理是项目成败的关键:

在阿所有项目的重大得失都与项目管理休戚相关,尤其是近期有两个项目的较大失误,管理组织上有不可推卸的责任。下面从项目的各个环节结合具体经营谈几点意见:

A. 项目投标管理及投标负责人和项目经理的任用

目前国内大多数具有对外承包经营权的公司企业都有走出国门、开拓国际市场的迫切愿望,但在阿联酋拿项目时则应谨慎分析自己的综合实力,“第一个项目只要打平,甚至亏一点也没关系”,为进入市场而盲目拿项目的作法,最后往往是亏得一蹋胡涂,图虚名、受实害。

在阿几乎所有承包工程项目都实行公开招标,对阿市场的深入调查研究是进入市场的必然过程,向总包报价然后由其向业主投标或直接以合资公司名义投标,直接关系到项目实施后的效益。因此,在组建投标班子时一定要注意选派熟悉阿市场情况、语言过关,专业对口的人员,投标负责人一定要做到公正、客观反应情况,少有“私心杂念”。在阿某项目中,某公司在项目开始实施三个月后仍未派出翻译人员,而在前期投标中更未全面通读投标文件;而另一项目投标过程中,由于投标负责人为使自己在退休后能继续留在阿工作而急于拿项目,仅搞过低层住宅却盲目参与投标含较大部分高档装修的高层建筑项目,该项目由于装修部分报价与实际相差太为悬殊:铝合金门窗报价270美元每平米,实为480美元每平米,加之面积达9000余平米,仅此一项失误,该项目就已注定亏损。

处在前方的投标负责人的个性趋向、习惯做风等因素都会反映到投标过程中,公司在定夺拿标后,应注意派出与之作风较为一致的项目经营班子,如果投标负责人与后期派出的项目经理性格作风迥异,加之国内体制问题,责任难清,对项目来讲就多少潜伏危机。最近一个出现较大问题的项目,投标人员在测算时有20%以上的利润,这点也得到了其它同样想拿该项目公司的证实,而项目经理在项目实施不久即称该项目是盲目投标,根本不会盈利,属于上当受骗,损失将会很大,建议停止实施项目。该项目经理不是从管理上要效益而是在项目稍有问题出现便怨天尤人,将项目责任推到投标人,这种作法必然对项目造成损失。至于在项目实施过程中撤换项目经理的作法则使项目管理责任更加模糊,后任的责任感越来越小,或有几天热情但在项目再度出现波折时,即有推卸责任、停滞不前之举,事实证明“中途换将”多对项目进行造成不利影响。

B. 管理人员须具备高度的敬业精神和责任感

在驻阿经理中,在项目执行期间每天只睡三、四小时要求有“绝对的责任心的”的施工项目经理;有当项目出现严重资金问题时,向总包提出以自己护照做抵希总包提供贷款并最后赤搏上阵,将被建筑单位丢下严重拖期项目基本持平完成的国际公司驻阿办经理;也有当项目总包心急如焚,在烈日炎炎下带病给工人送水鼓劲而自己却躲在空调房里休息,面对总包愤怒质询称“这不关我的事”的现场管理人员;还有当项目伊始即称“根据我的估算,这个项目调查不够,盲目上马,注定赔钱,越干越亏”,不顾该公司投标人员前期所作出的并与其它公司调查基本一致的20%的项目利润测算,对项目管理不下深功夫却先将责任推到投标人员的项目经理。在阿经营多年的某公司经理讲:“绝对不能干亏损的项目”,正因为这种“绝对的责任感”使该公司虽是多年分包其它中国公司的下游项目,却能长期盈利,立足竞争激烈的承包劳务市场,同时还提出“只要施工管理抓得好,单只此项就可从项目上拿到5%-10%的利润”。中国公司确应从阿实际情况出发,树立高度的责任感,加强员工敬业精神的培养,避免在阿工程项目职责方面纠缠不清,人为拖延项目,造成不必要的损失。

C. 使用劳工的管理

按阿政府有关规定,每个工程项目都可获得一定数量的外籍劳工指标。中国公司在获得项目后可从国内派出相应的施工队伍,也可从已在阿外籍劳工中直接征聘,但必须办理相关的转签证手续。阿劳务市场建筑劳务充裕,价格公道,主要为印、巴籍劳工。他们长期扎根于阿,语言、风俗习惯、气候等都非常适应。如果是零散劳工,价格更为便宜且容易差遣,不少中国公司从中尝到了甜头。尤其在项目初期,国内出国手续较为繁琐,阿当地的签证手续也较为复杂,有时一拖数月,适当雇佣当地外籍劳工,能尽快起动项目,保持工程进度,避免因国内劳务不能及时到位而造成项目拖期。

但是,在阿经营承包工程项目仍须派出一定国内施工队务,使项目实施能得到较稳定的保证。96年由某中国公司实施的项目中,由于前期雇佣当地零散劳务取得较好效益,管理人员麻痹,既不愿为外籍劳务办理转签手续,也不积极为选派好的赴阿国内劳务办理签证手续,甚至在签证已获批准的情况下不让已办好出国手续的国内施工队伍来阿,对眼前的短期效益考虑过重,不听经商处提醒,对长时间雇佣非法零散劳工的隐患缺少深刻认识,结果在968月阿政府再次重申清理非法外劳的禁令后,劳务价格成倍上涨,使正在进行的工程由于缺少劳工而被迫停工,导致工程严重拖期。本来前期进展非常顺利的项目两月前竟面临被没收保函的危险,目前仍处于僵持状态。

 

6. 在阿中国公司资金运作问题:

在阿投标须开具投标保函,实施项目则须开具25%的预付款保函和5%-10%的履约保函。由于国内实行宏观调控、紧缩银根的经济政策,国外项目开具保函存在相当大的难度。项目启动后,大量流动资金也筹措乏力,如果项目拖期,不能及时提交进度报表要求支付,不仅项目陷入困境,前期投入也可能血本无归。大部分在阿中国公司都曾遇到这样那样的资金问题,有的是虽对项目感兴趣却无力开具投标保函;有的需要经商处单独出具证明给国内银行说明对阿保函严格的固定格式;有的在中标后数月不能开具预付款和履约保函而不得不另寻能开保函的公司合作;许多项目出现拖延,后期出现的重大波折都与流动资金有直接的关系;有时阿方虽能提供短期贷款,中国公司不能提供相应的银行担保也同样使已看到希望的项目再次陷入僵局;情况严重的甚至因为进行项目对分包商开出了空头远期支票,到期后未有资金回笼以至不能对兑支票,开具支票的中方经理不得不紧急秘密离阿,连合作的窗口公司和经商处都未通知,因阿法律规定,空头支票开具人只要有人报警即被关押进监,直至偿清支票欠款。

当然,阿本身也是一个资金充裕的市场,大量的闲置资金和低回报资金都在寻找出路。中国却是一个资金回报较高的市场,如果沟通得当,资金合作在理论上有很大潜力。目前,此类合作非常少,在阿中国公司也基本未在阿筹措资金。最近,某中国公司通过私人关系从当地解决部分流动资金问题,在支付当地银行利息的基础上另从项目利润中支付一定比例作为合作分成,这种做法无疑是一种很好的尝试。从一个高回报的市场带资金到一个低回报的市场来经营,此种资金流向本身就不合理,中国公司在考虑资金问题时宜综合考虑项目回报和资金回报,如果项目回报允许支付较高的贷款利息,就可以广泛筹措资金,寻找多层次合作伙伴,否则,就应在全面考虑项目资金流动的基础上,对项目选择作出更为理性的决策。

处理与银行的关系贯穿于整个项目的运作过程,银行的配合支持在项目进行的各个阶段都起着举足轻重的作用。公司在项目运作的各阶段宜多与银行沟通,向银行介绍项目各方面情况,减少银行对项目的陌生感,从而使银行在认清合理风险的情况下,及时开具保函、提供融资等服务。做为商业机构的银行及其它金融机构,是在合理风险取得合理利润的基础上运营的,国内银行对国外项目较缺少感性认识,对项目风险的把握存在较大难度,加之国内迫切的资金需求,使中国公司在外工程项目获得银行支持遇到相当大的难度,这一点上,中国公司也只有在继续努力争取国内支持,尤其是在把握好项目回报及风险的基础上,在阿广乏寻找资金合作伙伴。

以上所讨论的观点中的例证都是多年来在阿经营的国际公司和建筑企业具体经历,观点中有很多直接得自多位驻阿经理或项目经理的实践总结。希望本文能对在阿经营或即将进入或关注阿承包市场的中国公司有所裨益,从而更好地开拓、经营阿联酋承包市场。